Les travailleurs sociaux libres

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La gestion d'équipe

La gestion d'équipe

L’équipe est le cœur même de l’association, c’est la force vive qui permet de réaliser un même projet. L’association et l’équipe sont utiles parce que l’union fait la force.

La notion d’équipe est bien plus que la seule juxtaposition d’individualités différentes : lorsqu’un groupe choisit délibérément de former une équipe pour réaliser un projet, l’objectif commun c’est le projet. Néanmoins les individus peuvent avoir des objectifs différents, ce sont des objectifs secondaires, individuels qui expliquent l’intérêt de chacun à réaliser un projet commun. Par exemple, certains rejoignent les associations étudiantes pour se faire des amis, d’autres pour monter un projet de solidarité ou une pièce de théâtre. Pourtant tous participent à la réalisation d’un projet : le développement de l’association.

Les grands principes de la gestion d’équipe

Établir des règles de fonctionnement. Les sports d’équipe font l’objet de règles du jeu claires et définies. Dans une équipe associative, les règles permettent de donner à chacun des repères, des impératifs et des priorités. Ces règles permettent de préciser les critères de réussite collective et individuelle, c’est-à-dire que sans règle, le désordre est une perte de temps et d’efficacité. Une vraie règle du jeu permet :
• de préciser des valeurs communes à tous les membres d’une association ;
• de clarifier les objectifs de l’association à court et à long terme ;
• de développer une meilleure cohésion dans l’équipe car chacun connaît son rôle et celui des autres ;
• de susciter l’implication de tous, et constitue une base au règlement des désaccords.
Une règle est bonne lorsqu’elle est claire, applicable, utile, contractuelle (elle engage tout le monde les uns envers les autres), protectrice et souple.

Désigner un capitaine d’équipe et son rôle

Le capitaine d’équipe, c’est celui qui définit les règles du jeu et qui veille à ce qu’elles soient respectées par chaque membre de l’équipe. Édicter une règle ne revient pas à exposer sa vision. Mettre en place dans une équipe un mode de fonctionnement est une mission qui certes incombe au capitaine d’équipe mais elle doit se faire en lien avec les autres membres. Le capitaine de l’équipe qui n’est pas à l’écoute des autres sera vite dépassé, et à l’origine de conflits.

Définir les rôles de chacun

Définir les fonctions de chacun, c’est garantir la cohérence du travail de chacun, dans le but de réaliser une mission commune. Définir le rôle d’un membre dans l’équipe, c’est déterminer les principales responsabilités que la personne doit assumer. Cette définition permet aussi de clarifier les compétences nécessaires pour remplir une mission : peut-on désigner un trésorier qui n’aime pas la comptabilité ? Les échecs et les problèmes organisationnels ont aussi des conséquences pour la relation entre les équipiers et provoquent des conflits inutiles.
Dans une équipe, il faut donc établir en début de mandat un organigramme avec les divers postes et leurs missions. Il faut distinguer ce qui est central, prioritaire et permanent. Le chef d’équipe, fréquemment le président de l’association, est le premier responsable, il doit donc mettre en place une stratégie efficace pour permettre l’aboutissement du projet.

Établir les objectifs de chacun

L’objectif c’est l’action à entreprendre pour obtenir un résultat attendu. Les objectifs permettent de mettre en place des critères d’évaluation. Évaluer le travail de chacun revient à évaluer l’état d’avancement de la mission collective.
Une équipe c’est un engrenage, le moindre grain de sable ralentit l’ensemble du processus. Les objectifs doivent être formulés clairement, mesurables et observables, limités dans le temps et faire l’objet d’un suivi au cours de leurs avancements.

Évaluer l’efficacité de chacun

La mission d’évaluation revient au chef de l’équipe, évaluer ne signifie pas contrôler. Au sein d’une équipe, il est important d’évaluer le travail et l’implication de chacun. Évaluer le travail de l’équipe a pour objectif d’apporter une aide et un soutien à chaque membre afin de lui permettre de mener à bien sa mission. Paradoxalement, tout individu a besoin à la fois d’être autonome face à sa mission et à la fois d’être évalué, pour être valorisé en cas de réussite et aidé en cas d’échec.

Pour être efficace, le chef d’équipe doit respecter certains principes :
• tout le monde a le droit à l’erreur ;
• l’évaluation est le meilleur moyen de progresser :
• la mise en place d’outils d’évaluation (exemple : nombre de partenaires contactés, le nombre de participants à une soirée, les bénéfices du dernier gala…) ;
• l’évaluation doit être régulière.

L’erreur, c’est une décision prise ou un comportement inadapté par rapport aux engagements, aux missions et objectifs définis au sein de l’association. Lorsqu’on suspecte une erreur au sein de l’équipe, le capitaine de l’équipe doit écouter le responsable, l’aider à trouver les moyens de corriger son erreur, rechercher les causes, et trouver le moyen de ne pas reproduire l’erreur. Une erreur est toujours un enseignement, il est important de retenir la dimension positive d’une erreur.

Communiquer au sein de l’équipe

Dans une équipe, tout le monde doit disposer d’une même information, objective, provenant d’une source unique. Il ne doit pas y avoir de membres sur-informés et d’autres non-informés. Pour éviter toute information parasite, il faut gérer les flux d’information.
• L’information descendante : provient du chef d’équipe et est destinée aux équipiers, c’est la situation de la réunion de bureau au cours de laquelle le président de l’association transmet toutes les informations, les e-mails…
• L’information ascendante : elle provient des équipiers et remonte vers le chef de l’équipe, elle est nécessaire et n’est possible que dans un climat de confiance. La réunion de bureau est le meilleur moment pour ce type d’échange, elle permet de connaître le ressenti de chacun au sein de l’équipe.
• L’information latérale : c’est l’information qui circule entre plusieurs équipiers, elle est inévitable. Mais le principal défaut au sein d’une équipe associative réside dans le fait qu’elle peut ne pas être transmise à tous.

Gérer la motivation de l’équipe

La motivation c’est l’ensemble des motifs qui expliquent un acte, c’est aussi un facteur conscient ou inconscient qui amène un individu à agir de telle ou telle façon. La motivation est totalement individuelle. Le capitaine de l’équipe doit apprendre à gérer la motivation parfois fluctuante des autres équipiers, la mission collective ne doit pas être fondée sur des motivations individuelles. Parmi les motivations, il existe des besoins communs à tous les individus.
L’accomplissement de soi n’est possible que si les autres besoins sont satisfaits. Un bon gestionnaire d’équipe doit permettre à l’ensemble des membres d’équipe de satisfaire chacun de leurs besoins. Il faut être conscient que l’engagement n’est possible que s’il existe un intérêt individuel à participer au développement de l’association.

L’engagement des membres d’une association relève de quatre types d’engagement
:
• l’engagement professionnel. L’équipier recherche à progresser, à se remettre en cause, à confronter son point de vue à celui des autres, à apprendre et à acquérir de nouvelles compétences ;
• l’engagement instrumental. Ce qui motive le plus l’individu, ce sont les avantages qu’il peut tirer de son engagement (cadeaux, réductions, invitations à des événements…). On est parfois confronté à ce type d’engagement chez un de nos équipiers, même dans une association, où le caractère désintéressé doit primer ;
• l’engagement managérial consiste à vouloir être le chef de l’équipe, ce qui intéresse l’équipier est de se mettre dans la peau de celui qui dirige, gère et anime le travail de l’équipe ;
• l’engagement communautaire consiste à rechercher le contact dans son engagement, ce qui prédomine c’est le besoin d’être dans un groupe avec des valeurs communes.

En réalité, l’investissement d’un individu dans une association résulte de ces différents types d’engagement, mais une motivation est souvent plus prépondérante que les autres. Il est important qu’au sein de l’équipe, il y ait une vraie discussion pour connaître les motivations de chacun. Il est normal dans une association qu’il y ait des baisses de régime. L’un des meilleurs moyens de maintenir cette motivation consiste à donner des signes de reconnaissance positive. Ces signes peuvent être directs et consistent à féliciter l’un des équipiers qui a obtenu des résultats satisfaisants, à constater les conséquences positives d’un acte quel qu’il soit. D’autres signes, plus indirects, consistent à être à l’écoute de tous, à encourager les initiatives individuelles, demander l’avis général, déléguer certaines de vos activités, favoriser l’expression libre de chacun en réunion, faire évoluer les responsabilités de chacun.

Savoir déléguer

Le principal problème lorsqu’on dirige une équipe est de vouloir être au centre de toutes les décisions, de chercher dans ses coéquipiers de véritables sosies qui agiraient de la même façon que soi, et d’avoir peur de chacun lorsqu’on confie une nouvelle mission inhabituelle. Déléguer certaines de ces activités permet de mieux gérer son temps, de nommer pour chaque mission un responsable dont les compétences sont les plus adaptées. C’est un gage de confiance et un signe de reconnaissance. Une mission déléguée doit être bien limitée, claire, réalisable, avec des objectifs bien définis. Il faut aussi donner les moyens aux équipiers de réaliser cette mission, il faut aussi suivre les événements sans s’immiscer dans le travail des autres.

La gestion du temps

Les activités de chacun sont multiples, lorsqu’on a sous les yeux une liste de choses à faire, on ne sait pas par laquelle commencer. Il est donc important de dégager des priorités. On prend la liste des activités dont on évalue le degré d’urgence : activité imposée, délais de réalisation, nécessité d’être rapide. On évalue ensuite l’importance des activités : c’est un choix personnel qui vise à déterminer quelles sont les plus importantes aux vues de la fonction.
On paie la facture, puis on organise la réunion de bureau, puis on réalise le dossier de partenariat. Il faut bien comprendre que ce qui est urgent n’est pas forcément ce qui est le plus important.

 

La gestion de projet

 

L’association vit et se développe parce qu’elle met en place, tout au long de l’année, des projets qui lui permettent de se faire connaître, de récolter des fonds, de mener des actions de prévention, d’information, de solidarité. Qui s’occupe de quoi ? Quel est délai de réalisation ? Que faut-il faire en urgence ?

La méthode de gestion de projet se décompose en quatre étapes :
• la définition, c’est la formulation de l’idée de projet ;
• la mise en forme, c’est la conception du projet ;
• la réalisation, c’est l’étape d’action du projet ;
• l’évaluation, c’est l’étape d’analyse du projet.

L’étape de définition du projet

C’est la première étape, la plus souvent oubliée par les associatifs : définir son projet pour l’expliquer et en saisir tous les enjeux (financiers, matériels et humains). Cette étape est essentielle pour faire adhérer votre équipe au projet. Cela permet aussi de bien se rendre compte de l’ampleur du projet : ce projet est-il réalisable par notre asso ?

Premier outil à utiliser pour définir votre projet : la fiche projet

Nom du projet :

Chef de projet :

Objet :

Objectifs :

Cibles (ou utilisateurs) :

Indicateurs de performance (caractéristiques : spécifiques, mesurables, abordables, pertinents, vérifiables) :

Contenus et limites du projet :

Contraintes :

Équipe projet :

Budget :

Délai de réalisation souhaité :

L’étape de mise en forme du projet

Cette étape permet de formaliser votre idée de départ en une succession de tâches et d’actions planifiées et organisées.
Deuxième outil pour mettre en place votre projet : le rétroplanning. Il permet de planifier le travail de chaque équipe et ainsi de gérer au mieux plusieurs tâches en même temps. Il permet aussi d’avoir une visibilité globale du projet et de comprendre le rôle de chacun. Il est constitué des rubriques suivantes : définition de la tâche, période pendant laquelle la tâche doit être accomplie. Les différentes tâches se réalisent dans le temps (sur une période donnée, cases noircies) et se succèdent ainsi pour permettre l’accomplissement progressif du projet.
Exemple : pour organiser une soirée, la première mission est de trouver une salle. Les différentes sous-missions : rechercher le listing des salles disponibles, contacter les différentes salles, signer le contrat avec la salle. Ces différentes missions vont s’étaler dans le temps, avec une échéance de réalisation.

L’étape de réalisation du projet

Après avoir planifié sur un rétroplanning l’ensemble des tâches et sous-tâches à pourvoir, il est temps de passer à l’étape de réalisation pour mettre en place le projet. Ainsi, vous devrez répartir entre les différents membres de votre équipe les missions prévues et veiller ainsi à l’état d’avancement semaine après semaine.
Troisième et quatrième outils pour la réalisation du projet : le plan d’action et le compte-rendu d’avancement. Ils servent à rappeler qui fait quoi et pour quand la tâche doit être terminée. Ces outils permettent de fixer un cadre aux responsables de mission (durée de réalisation, échéances, objectifs quantitatifs ou qualitatifs), et de les responsabiliser.
La colonne « état d’avancement » peut être remplie à l’occasion de réunions hebdomadaires, par le responsable de projet, pour savoir dans quelle mesure les tâches demandées sont accomplies ou très en retard. Connaître l’état d’avancement d’une mission, permet de rectifier le tir en cas de retard ou d’impossibilité, et éviter ainsi de compromettre tout le projet. On peut noter qu’une même personne peut réaliser une ou plusieurs tâches sur une période donnée.

Évaluer le risque

Afin de gérer au mieux un projet, il est nécessaire d’anticiper les risques potentiels empêchant le projet de bien se dérouler. L’analyse des risques est une étape importante du cahier des charges d’un projet. Pour mesurer un risque, il faut le définir, en calculer les effets, mesurer le niveau d’importance, définir les causes et enfin apporter des solutions.

Le projet le jour même

Un planning spécifique peut être mis en place pour le jour J. Suivant les mêmes modèles, un rétroplanning et des plans d’action peuvent être élaborés pour l’ensemble des bénévoles qui vont encadrer l’événement.

Le bilan du projet : à ne pas oublier !

Le bilan est une étape très importante dans la vie d’un projet. Que l’événement se soit bien déroulé ou pas, l’équipe organisatrice doit toujours faire une analyse de son action. Cela permet de comprendre pourquoi le projet a été une réussite ou un échec, mais aussi et surtout pour permettre aux suivants de ne pas faire les mêmes erreurs. Le bilan permet enfin d’améliorer le projet d’une année sur l’autre.

Dans le bilan, on peut trouver les différentes catégories suivantes :
• les caractéristiques techniques et économiques : cible visée/cible atteinte, rappel des performances attendues/performances atteintes, respect des contraintes fixées… ;
• analyse des écarts ;
• rappel des événements majeurs ;
• enseignements à tirer de l’expérience acquise (« et si c’était à refaire »)

Le bilan peut se présenter sous la forme de tableaux récapitulant les points positifs et négatifs de la gestion du projet, et apporter des préconisations pour une éventuelle reconduction.
Ce bilan peut être communiqué aux adhérents et aux partenaires. C’est un gage de transparence et de responsabilité, surtout si le projet a été un échec. Vous montrerez ainsi que vous savez faire preuve de recul pour comprendre et analyser vos erreurs.

 

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05/02/2012

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